El regalo más valioso que puede recibir
una persona es la retroalimentación.
Recibirla es mejorar nuestro rendimiento y efectividad.
A fin de afrontar la situación, tenemos
que desarrollar complejos filtros mentales que nos ayuden a prestar atención a
ciertos mensajes y pasar otros por alto.
Muchos de los que necesitan este tipo de coaching fueron contratados y colocados
originalmente en puestos importantes por sus puntos de vista claros y sólidas
opiniones. A medida que progresaron en el puesto, adquirieron confianza y fuerza mental, tomaron decisiones difíciles
e hicieron avanzar a la organización en aspectos sobre las cuales podría no
haber pleno consenso.
Es frecuente que los demás que le reportan
a estos gerentes observen que éstos “simplemente no entienden”. Muchas personas
auto-aprenden a hacer caso omiso de la retroalimentación que se les dá.
Nos rehusamos a cambiar lo que pensamos
que no debe cambiarse. Los coaches deben ayudar a que los demás acepten la
retroalimentación. Si no la aceptan, tampoco habrá cambios.
De igual modo, la aceptación significa
entender el impacto que el comportamiento tiene en nuestra eficiencia personal:
“Mi trabajo sería mucho más sencillo y el proyecto funcionaría con menos
problemas si el personal estuviera bien informado”.
Paso 3.- Jerarquizar
Una dificultad con la retroalimentación es
que, frecuentemente, los comportamientos acerca de los cuales recibimos mayor
retroalimentación no son los impulsores clave de nuestro rendimiento. Quienes proporcionan
la retroalimentación no suelen jerarquizarla. La brindan acerca de lo que les
molesta y lo que observan. Cuando la retroalimentación es muy negativa, a veces
, su receptor se siente abrumado porque esa retroalimentación pareciera indicar
problemas en cada aspecto de su comportamiento.
La realidad es que el rendimiento
deficiente en algunas áreas críticas puede afectar las percepciones que los
demás tienen en nuestra conducta. Cuando otras personas están muy frustradas
por algún aspecto de nuestro rendimiento, se les dificulta reconocer que ese
comportamiento es malo, pero que los restantes son buenos. En vez de ello,
tienden a formarse impresiones generales y ajustan su percepción relativa a los
otros comportamientos para que encaje en esas impresiones.
En un caso, un gerente recibió fuertes comentarios
acerca de su cinismo. Aunque éste molestaba a algunas personas, no estaba claro
si modificar tal comportamiento tendría un efecto considerable en la línea de
rendimiento del grupo. Así, en lugar de intentar el cambio de su
comportamiento, decidió mantener en privado su cinismo. Determinó que lograr la
participación de los demás en las decisiones y mantenerlos informados, tendría
mayor efecto en el rendimiento del grupo.
El comportamiento por el cual la persona
tiene pasión, compromiso y deseo de cambio, son de mayor probabilidad de ser
modificados. Encontrar un “área de cambio rápido” puede generar un impulso
necesario para que la persona realice el cambio y optimismo para quienes
brindan retroalimentación.
Paso 4.- Provocar que se dé el cambio
Muchas personas abordan el cambio personal
con gran entusiasmo y poca planeación. Los diferentes acercamientos al cambio
son como “palancas”. Al igual que para mover una gran roca, cuanto más
efectivamente se coloquen las palancas, tanto mayores serán las probabilidades
de que se mueva la roca. La clave para aumentar las probabilidades de que
ocurra el cambio radical es aumentar el número de palancas usadas y el esfuerzo
que se aplica a cada una.
1) Hacer que el objetivo del cambio sea
específico
2) Crear una visión clara
3) Obtener el apoyo de otros.
1)
Hacer que el objetivo del cambio sea
específico
Es usual que
cuando se inicia un esfuerzo de cambio se parta de un objetivo general. La persona
dice que se va a “convertir en mejor comunicador”, “ser más sensible a los
demás”, “ejercer mayor liderazgo”, “motivar mejor a quienes le reportan directamente”,
etc. Estos objetivos carecen de especifidad.
A efecto de
lograr cambios efectivos, los objetivos debe ser específicos e indicar
comportamientos explícitos y mensurables. Cuando los objetivos son específicos,
es más fácil medir el éxito y determinar si se ha tenido éxito o fracaso.
Es frecuente
que empecemos nuestros esfuerzos de cambio sólo con una visión muy vaga de
nuestro objetivo final. Una visión clara es:
·
Un destino,
La visión debe describir el sitio al que deseamos llegar, no el que pretendemos
evitar.
·
Visual, Debe
ser posible formarse una imagen de la visión en la mente.
·
Sencilla, Las
visiones sencillas son las más enfocadas y convincentes.
·
Desafiante, pero realista La visión tiene que ser alcanzable
·
Compatible con nuestra personalidad, Las visiones que no se conectan con nosotros,
que nos obligan a ser lo que no somos, carecen de energía para llevarnos
adelante.
Persuadir a
otras personas para que apoyen nuestros esfuerzos de cambio es posiblemente una
de las palancas de cambio más poderosas. Lograr la ayuda de otros nos obliga a
ser sinceros ya que sabemos que los demás nos observan. Que otra personas nos
ayude a corregir y reconocer nuestras
conductas es contar con un dispositivo de vigilancia maravilloso. Tarde o
temprano aprendemos a vigilarnos nosotros mismos.
Escuchar y
aceptar la retroalimentación son habilidades críticas y que nos ayudan a
mejorar nuestra eficacia. La función del coach de ayudar a que los demás lo “entiendan”
es del todo crítica para originar tal cambio. Una vez que una persona entiende
y acepta la retroalimentación que se le brinda, debe jerarquizar los aspectos
que planea cambiar. Aunque es difícil realizar cambios múltiples de una sola
vez, una persona motivada puede generar impacto considerable al modificar un o
dos comportamientos críticos que apalancan su rendimiento.
Joe Folkman