El regalo más valioso que puede recibir
una persona es la retroalimentación.
Recibirla es mejorar nuestro rendimiento y efectividad.
La retroalimentación establece
la conexión entre los que pensamos y lo que hacemos, entre nuestras
impresiones y la forma en que otros
perciben nuestras acciones. A falta de retroalimentación, en ningún momento es
posible tener la certeza de cómo afecta nuestro comportamiento a los demás. De
ser así, tenemos que indagar por cuenta propia qué piensan y sienten los demás.
La gran ayuda en el coaching es que los receptores acepten la retroalimentación. En
este artículo veremos los cuatro pasos para
prepararlos de modo que acepten la retroalimentación y la transformen en un
cambio positivo.
Paso 1.- Escuchar la Retroalimentación
Tenemos que diferenciar entre
retroalimentación y ruido. Aprendemos a prestar atención a ciertos ruidos y
hacer caso omiso de otros. Algunas empresas tienen algunos ruidos como: correo
de voz, correo electrónico, anuncios, memorandos, redes sociales,
interrupciones, juntas, discusiones, etc.
A fin de afrontar la situación, tenemos
que desarrollar complejos filtros mentales que nos ayuden a prestar atención a
ciertos mensajes y pasar otros por alto.
El coaching para escuchar
retroalimentación se inicia ayudando a que la persona preste atención a la
retroalimentación de la cual hizo caso omiso en el pasado.
Muchos de los que necesitan este tipo de coaching fueron contratados y colocados
originalmente en puestos importantes por sus puntos de vista claros y sólidas
opiniones. A medida que progresaron en el puesto, adquirieron confianza y fuerza mental, tomaron decisiones difíciles
e hicieron avanzar a la organización en aspectos sobre las cuales podría no
haber pleno consenso.
Estos gerentes necesitaban desarrollar
cierta sensibilidad e hicieron caso omiso de cierta retroalimentación, a fin de
realizar de forma más efectiva el trabajo para cual fueron contratados.
Es frecuente que los demás que le reportan
a estos gerentes observen que éstos “simplemente no entienden”. Muchas personas
auto-aprenden a hacer caso omiso de la retroalimentación que se les dá.
Paso 2.- Aceptar la retroalimentación
Nos rehusamos a cambiar lo que pensamos
que no debe cambiarse. Los coaches deben ayudar a que los demás acepten la
retroalimentación. Si no la aceptan, tampoco habrá cambios.
Cuando las personas se encuentran en
estado de negación, son imposibles los cambios o mejoras hasta que puedan hacer “suyo” el problema. La aceptación
significa algo más que el reconocimiento pasivo de la retroalimentación. La aceptación
significa creer que, de hecho, “se tiene un problema. Por ejemplo, alguien que
no ha aceptado plenamente la retroalimentación podría decir: “Entiendo que a
quienes me reportan directamente les gustaría estar mejor informados”. Pero alguien
que sí acepta esa misma retroalimentación señalaría: “Cuando no mantengo bien
informados a quienes me reportan directamente, no ocupan su tiempo
productivamente y se sienten inhabilitados”.
De igual modo, la aceptación significa
entender el impacto que el comportamiento tiene en nuestra eficiencia personal:
“Mi trabajo sería mucho más sencillo y el proyecto funcionaría con menos
problemas si el personal estuviera bien informado”.
Paso 3.- Jerarquizar
Una clave del coaching para que las personas
realicen cambios exitosos es enfocar sus esfuerzos en unos cuantos
comportamientos críticos. La regla 80/20 del rendimiento individual ayuda a
expresar la filosofía de la jerarquización: 80% de nuestro rendimiento proviene
directamente de apenas un 20% de nuestros comportamientos.
Una dificultad con la retroalimentación es
que, frecuentemente, los comportamientos acerca de los cuales recibimos mayor
retroalimentación no son los impulsores clave de nuestro rendimiento. Quienes proporcionan
la retroalimentación no suelen jerarquizarla. La brindan acerca de lo que les
molesta y lo que observan. Cuando la retroalimentación es muy negativa, a veces
, su receptor se siente abrumado porque esa retroalimentación pareciera indicar
problemas en cada aspecto de su comportamiento.
La realidad es que el rendimiento
deficiente en algunas áreas críticas puede afectar las percepciones que los
demás tienen en nuestra conducta. Cuando otras personas están muy frustradas
por algún aspecto de nuestro rendimiento, se les dificulta reconocer que ese
comportamiento es malo, pero que los restantes son buenos. En vez de ello,
tienden a formarse impresiones generales y ajustan su percepción relativa a los
otros comportamientos para que encaje en esas impresiones.
Los coaches pueden ayudar a la
identificación de esos comportamientos críticos y en la generación de cambios
dramáticos. Cuando se modifican una cuantas conductas críticas de las cuales
depende el rendimiento, los esfuerzos enfocados ayudan a crear un efecto
positivo. Unos cuantos cambios notables pueden hacer que los demás modifiquen
su impresión general.
A continuación algunos aspectos que ayudan
a determinar los impulsores clave del rendimiento:
Aclarar los objetivos o expectativas clave del puesto,
es frecuente que éste sea deficiente como resultado de
expectativas no aclaradas (“No sabía que pasaría eso”) o de competencia (“No
puedo manejar todos los detalles de este proyecto si tengo tres proyectos al
mismo tiempo”).
Determinar si cambiar una conducta específica
mejoraría significativamente el rendimiento general.
En un caso, un gerente recibió fuertes comentarios
acerca de su cinismo. Aunque éste molestaba a algunas personas, no estaba claro
si modificar tal comportamiento tendría un efecto considerable en la línea de
rendimiento del grupo. Así, en lugar de intentar el cambio de su
comportamiento, decidió mantener en privado su cinismo. Determinó que lograr la
participación de los demás en las decisiones y mantenerlos informados, tendría
mayor efecto en el rendimiento del grupo.
Averiguar qué comportamiento desea cambiar la persona.
El comportamiento por el cual la persona
tiene pasión, compromiso y deseo de cambio, son de mayor probabilidad de ser
modificados. Encontrar un “área de cambio rápido” puede generar un impulso
necesario para que la persona realice el cambio y optimismo para quienes
brindan retroalimentación.
Algunos comportamientos son más difíciles
de modificar que otros, por ejemplo, los objetos son más difíciles de cambiar
que las personas, y los rasgos de personalidad son más difíciles de modificar
que el conocimiento de las habilidades básicas.
Paso 4.- Provocar que se dé el cambio
Muchas personas abordan el cambio personal
con gran entusiasmo y poca planeación. Los diferentes acercamientos al cambio
son como “palancas”. Al igual que para mover una gran roca, cuanto más
efectivamente se coloquen las palancas, tanto mayores serán las probabilidades
de que se mueva la roca. La clave para aumentar las probabilidades de que
ocurra el cambio radical es aumentar el número de palancas usadas y el esfuerzo
que se aplica a cada una.
1) Hacer que el objetivo del cambio sea
específico
2) Crear una visión clara
3) Obtener el apoyo de otros.
1)
Hacer que el objetivo del cambio sea
específico
Es usual que
cuando se inicia un esfuerzo de cambio se parta de un objetivo general. La persona
dice que se va a “convertir en mejor comunicador”, “ser más sensible a los
demás”, “ejercer mayor liderazgo”, “motivar mejor a quienes le reportan directamente”,
etc. Estos objetivos carecen de especifidad.
A efecto de
lograr cambios efectivos, los objetivos debe ser específicos e indicar
comportamientos explícitos y mensurables. Cuando los objetivos son específicos,
es más fácil medir el éxito y determinar si se ha tenido éxito o fracaso.
2)
Crear una Visión Clara
Es frecuente
que empecemos nuestros esfuerzos de cambio sólo con una visión muy vaga de
nuestro objetivo final. Una visión clara es:
·
Un destino,
La visión debe describir el sitio al que deseamos llegar, no el que pretendemos
evitar.
·
Visual, Debe
ser posible formarse una imagen de la visión en la mente.
·
Sencilla, Las
visiones sencillas son las más enfocadas y convincentes.
·
Desafiante, pero realista La visión tiene que ser alcanzable
·
Compatible con nuestra personalidad, Las visiones que no se conectan con nosotros,
que nos obligan a ser lo que no somos, carecen de energía para llevarnos
adelante.
3) Obtener
apoyo de los demás
Persuadir a
otras personas para que apoyen nuestros esfuerzos de cambio es posiblemente una
de las palancas de cambio más poderosas. Lograr la ayuda de otros nos obliga a
ser sinceros ya que sabemos que los demás nos observan. Que otra personas nos
ayude a corregir y reconocer nuestras
conductas es contar con un dispositivo de vigilancia maravilloso. Tarde o
temprano aprendemos a vigilarnos nosotros mismos.
Pedir ayuda
hace posible que otros nos vean como personas auténticas o dispuestas a
aprender. Al iniciar un esfuerzo de cambio o coaching, dedique tiempo a identificar las personas que apoyarán
sus esfuerzos de cambio.
Escuchar y
aceptar la retroalimentación son habilidades críticas y que nos ayudan a
mejorar nuestra eficacia. La función del coach de ayudar a que los demás lo “entiendan”
es del todo crítica para originar tal cambio. Una vez que una persona entiende
y acepta la retroalimentación que se le brinda, debe jerarquizar los aspectos
que planea cambiar. Aunque es difícil realizar cambios múltiples de una sola
vez, una persona motivada puede generar impacto considerable al modificar un o
dos comportamientos críticos que apalancan su rendimiento.
Debe recordarse
que el cambio de un comportamiento crítico puede generar mejor rendimiento que
cuando intentan modificar cinco aspectos al mismo tiempo. El coaching a las personas para que
utilicen diferentes enfoques o “palancas”, como definir objetivos específicos,
aclarar su visión u obtener el apoyo de los demás, ayuda a mejorar las
probabilidades de que se den los cambios.
Joe Folkman
